دليل المدير التربوي الجديد

التخطيط الاستراتيجي باستخدام أداة DCA

 كراس التفريغ

 

التخطيط الاستراتيجي باستخدام أداة DCA

تقديم

    لا أحد يجادل حول ضرورة توحيد جهود العاملين بالمؤسسة التعليمية حول استراتيجية واضحة وقوية ومحفزة. إن تحديد رؤية استراتيجية وترجمتها في مخطط استراتيجي معناه توفير شرط أساسي وحاسم لاستشراف المستقبل، وتحفيز الجهود، وترشيد الوسائل والإمكانات.  إن وضع مخطط استراتيجي هو أيضا فرصة لحوار تأسيسي بناء وخيالي بين مختلف العاملين بالمؤسسة من أطر تربوية وإدارية ومتعلمين وأولياء أمورهم .

    تمثل الخطة الاستراتيجية الإطار العام للأنشطة اللازم القيام بها لتحقيق رؤية ورسالة وأهداف المؤسسة، بناء ويتم هذه الاستراتيجية لدعم القدرات الذاتية للمؤسسة من خلال معالجة أوجه الضعف ف ي البيئة الداخلية والاستفادة من الفرص المتاحة في البيئة الخارجية، وتعتمد هذه الاستراتيجية على تحقيق أهداف مشروع المؤسسة من خلال برامج متكاملة لكل مجال من مجالات العمل، أخذا بعين الاعتبار للتوجهات العامة للوزارة بالإضافة إلى المتطلبات التطويرية المستقبلية للمؤسسة .

     إن هذا الطموح تعترضه عقبات نابعة من طبيعة العصر الذي نعيش فيه والتي تفترض :  

·        سرعة الإنجاز؛

·         القدرة على استغلال الفرص المتاحة بسرعة؛

·         معالجة سريعة للاختلال؛

·         إحداث تغيير جماعي في وقت قصير؛

    لقد أصبحت السرعة في عالم اليوم "فضيلة ، " كما أصبح من الضروري أن تطور المؤسسات التعليمية قدرتها على مواكبة هذا الإيقاع السريع لعالم اليوم، لكن السير بهذه السرعة يطرح مشكلة درجة انسجام فرق العمل، ومدى مصداقية المعلومات التي تستخدمها هذه الفرق في اتخاذ قرار الإيقاع السريع. وهنا تكمن أهمية وقيمة الأدوات التي تتيح لفرق العمل السير بسرعة وتمكنها من توفير وتحليل كتلة متنوعة من المعلومات .

     ومن و أجل رفع هذا التحدي و ، توفير أدوات عمل توضع رهن إشارة المؤسسات التعليمية لمساعدتها على حسن إدارة وتدبير مشاريعها، والرفع من قدرتها على الأداء السريع ، نقدم أداة عملية هي DCA Appliqué Court Diagnostique ) التشخيص القصير المطبق) التي صممها ال معهد الفرنكفوني للدراسات والتحليل النظمي IFEAS ببلجيكا. وهذه الأداة توفر نموذج ا شاملا وإجرائي ا يتيح القيام بعملية التخطيط الاستراتيجي في وقت قصير وبشكل عملي بناء على تشخيص دقيق لنقاط القوة ونقاط الضعف في المؤسسة .

    وقد قمنا بترجمة هذه الأداة إلى اللغة العربية، وتطوير مجموعة من الأدوات العملية المصاحبة لها لجعل الاشتغال بها أكثر دقة وبساطة ووضوحا . كما قمنا بتجريبها في عشرات المؤسسات التعليمية العمومية والخصوصية ببلادنا، وكنا في كل تجربة نستثمر التغذية الراجعة لتطوير الأداة وتبيئتها مع خصوصيات قطاع التربية والتعليم. وكانت الحصيلة هذا العمل الذي نقدمه تحت عنوان: التخطيط الاستراتيجي باستخدام أداة DCA والذي يتكون من ثلاثة كتيبات :

  • دليل استخدام أداة DCA وهو بمثابة مرجع عملي وتوجيهي؛

 • كراس التفريغ لتسجيل نتائج التحليلات وتطوير المخطط؛

 • كراس النموذج يوضح بالنموذج الحي الشكل النهائي الممكن للعمل .

نتمنى أن يساعد هذا العمل على تطوير جودة مؤسساتنا التعليمية

 

 

منهجية إعداد الخطة الاستراتيجية باستخدام أداة  DCA

 • تشكيل فريق عمل من داخل المؤسسة " فريق التخطيط الاستراتيجي" يتكون من 4 إلى 8 أفراد برئاسة مدير المؤسسة وبمصاحبة مستشار خبير في التخطيط الاستراتيجي متى أمكن ذلك ؛

• تنظيم ورشة عمل في إعداد الخطة الاستراتيجية؛

 • تشخيص الوضع الحالي والمستقبلي للمؤسسة من خلال تحليل نقاط القوة و ، نقط الضعف ، والفرص ، والتهديدات، والأولويات، والمكونات الإدارية، والوظائف، وخصوصية المؤسسة ؛

 • استخلاص عوامل النجاح الأساسية التي تحدد ملامح رؤية ورسالة المؤسسة ؛

 • صياغة الرؤية والرسالة والقيم ؛

 • تحديد الأهداف الاستراتيجية؛

 • تعميم الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية داخل المؤسسة ( على مستوى الطاقم التربوي والإداري وممثلي التلاميذ وجمعية آباء وأولياء التلاميذ ) للاستفادة من التغذية الراجعة؛

 • اعتماد كل من الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية من لجنة التخطيط الاستراتيجي؛

 • تحديد منهجية التدبير ، وسياسة الاستثمار ، و منهجية التغيير المناسبة التي ستساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية، مع الملائمة مع خصوصية المؤسسة ؛

 • إعداد البرامج التي سيتم تنفيذها في إطار الخطة الاستراتيجية وتحديد مراحلها الزمنية والجهة المسئولة عن التنفيذ؛

 • إعداد لوحة قيادة المخطط الاستراتيجي (مصفوفة المعايير ومؤشرات الأداء ) التي ستعتمد في قياس أداء المؤسسة خلال السنوات الثلاث المقبلة؛

 • إعداد مسودة الخطة ومناقشتها مع لجنة التخطيط الاستراتيجي والتصديق عليها؛

 • رفع الخطة الاستراتيجية لاعتمادها من قبل مجلس تدبير المؤسسة بصورتها النهائية؛

 • إعلانها وتعميمها وإتاحتها للعاملين بالمؤسسة .

 

ما يلزم لإعداد الخطة

 • فريق عمل من 4 إلى 8 أفراد يمثل بشكل متوازن أهم وظائف المؤسسة؛

 • تعيين مقرر ومنشط من داخل الفريق ؛

 • عدة علب من البطاقات الورقية الملونة it  Post : صفراء، خضراء، برتقالية، زرقاء، وردية، بنفسجية . • دليل استخدام أداة DCA وهو بمثابة مرجع عملي وتوجيهي لفريق العمل ؛

 • كراس التفريغ لتسجيل نتائج التحليلات و تطوير المخطط ؛

 • كراس النموذج يوضح بالنموذج الحي الشكل النهائي الممكن للعمل

 

المرحلة الأولى: جمع المعطيات

معطيات الوضعية الحالية

ü     الخطوة الأولى: يوزع منشط الفريق 6 بطاقات صفراء على كل شخص ويطلب 6 مشاكل؛

ü      الخطوة الثانية: يوزع منشط الفريق 5 بطاقات خضراء على كل شخص ويطلب 5 ؛حلول

ü      الخطوة الثالثة: يوزع منشط الفريق 4 بطاقات برتقالية على كل شخص ويطلب 4 عقبات ؛

ü      الخطوة الرابعة: يوزع منشط الفريق 3 بطاقات زرقاء على كل شخص ويطلب 3 دعائم ؛

ü      الخطوة الخامسة: يوزع منشط الفريق 2 بطاقات وردية على كل شخص ويطلب 2 وسائلp

ü      الخطوة السادسة :يوزع منشط الفريق 1 بطاقة بنفسجية على كل شخص ويطلب 1 خطوة أولى

     كل المعلومات المطلوبة في هذه المرحلة تتعلق بالوضعية الحالية؛

    مدة كل خطوة 6 دقائق؛

    تسجل كل المعلومات المطلوبة غلى وجه واحد من البطاقة؛

    تتضمن البطاقة الواحدة معلومة واحدة ووحيدة (مشكل واحد أو حل و احد مثلا ؛)

    استخدام عبارات دقيقة وواضحة وغير قابلة للتأويل

 

 

المرحلة الأولى: جمع المعطيات

معطيات الوضعية المستهدفة

ü     الخطوة الأولى: يوزع منشط الفريق 1 بطاقة بنفسجية على كل شخص ويطلب ؛رؤية 1

ü     الخطوة الثانية: يوزع منشط الفريق 2 بطاقات زرقاء على كل شخص ويطلب 2 أعمدة ؛

ü     الخطوة الثالثة: يوزع منشط الفريق 3 بطاقات وردية على كل شخص ويطلب 3 أدوات ؛

ü     الخطوة الرابعة: يوزع منشط الفريق 4 بطاقات برتقالية على كل شخص ويطلب 4 مخاطر ؛

ü     الخطوة الخامسة: يوزع منشط الفريق 5 بطاقات خضراء على كل شخص ويطلب 5 اقتراحات لإدارة المخاطر ؛

ü     الخطوة السادسة: يوزع منشط الفريق 6 بطاقات صفراء على كل شخص ويطلب 6 نقط ضعف

   كل المعلومات المطلوبة في هذه المرحلة تتعلق بالوضعية المستهدفة؛

   مدة كل خطوة 6 دقائق؛  

   تسجل كل المعلومات المطلوبة غلى وجه واحد من البطاقة؛

   تتضمن البطاقة الواحدة معلومة واحدة ووحيدة (مشكل واحد أو حل واحد مثلا ؛)

   استخدام عبارات دقيقة وواضحة وغير قابلة للتأويل

 

المرحلة الثانية : تحليل المعطيات

    لا يمكن وضع مخطط استراتيجي دون تشخيص دقيق؛ ولذلك نحتاج في مرحلة ثانية إلى تحليل المعطيات التي تم تجميعها لتوفير كل عناصر التشخيص التي سنحتاجها لوضع الخطة الاستراتيجية.

  التحليلات التي سنقوم بها في هذه المرحلة هي :

1 ـ التحليل المباشر للمعطيات المحصل عليها .

2 ـ التحليل الموضوع ي أو تحليل الأولويات .

3 ـ  تحليل توازن نقط القوة ونقط الضعف .

4 ـ تحليل المحيط .

5 ـ التحليل التدبيري.

6 ـ  التحليل الوظيفي .

  والمبدأ العام الموجه في طريقة التحليل هو :

 • صنف البطاقات بتوزيعها إلى مجموعات؛

 • أحسب عدد البطاقات في كل مجموعة وتوزيع الألوان داخلها؛

 • صغ مضمون كل مجموعة في عبارة جامعة

 

التحليل المباشر للمعطيات المحصل عليها

    تحليل مباشر للمعطيات لاستخلاص أهم المعطيات؛ أي أهم المشاكل، وأهم الحلول المقترحة، وأهم العقبات، وأهم الدعامات، وأهم الوسائل، وأهم الخطوات الأولى، وأهم الرؤى، وأهم الأعمدة، وأهم الأدوات، وأهم المخاطر، وأهم الاقتراحات لإدارة المخاطر، وأهم نقط الضعف .

     في نهاية هذا التحليل الأول ننجز تركيب ا بتجميع حصيلة الألوان المتشابهة .

Ø     الأزرق: المكونات الدائمة

Ø      البرتقالي: أولويات التدبير

Ø      الوردي: المسارات العملية

Ø      البنفسجي: الآفاق

Ø      الأخضر: مستويات التطوير

Ø      الأصفر: النقائص التي يجب سدها

 

التحليل الموضوعي أو تحليل الأولويات

   يوفر لنا هذا التحليل مجالات العمل الاستراتيجية DAS   .

   توزع كل البطاقات (معطيات الوضعية الحالية ومعطيات الوضعية المستهدفة وبقطع النظر عن الألوان) بحسب الموضوعات و دون توجيه مسبق من تصنيف قبلي (مضامين البطاقات هي التي تحدد التصنيف .) نحتفظ في النهاية بـ 3 إلى 9 مجموعات/موضوعات .

   وفي النهاية ندرس بنية كل موضوع باعتماد توزيع الألوان داخل كل مجموعة/موضوع .

   طريقة دراسة بنية كل مجموعة/موضوع :

  • تجميع عدد الملصقات البرتقالية والصفراء = نقط الضعف؛

 • تجميع عدد الملصقات الخضراء والزرقاء = نقط القوة؛

 • عدد الملصقات الوردية = الوسائل؛

 • عدد الملصقات البنفسجية = الرؤية

	الموضوع1	الموضوع2	الموضوع3	الموضوع4	الموضوع5	الموضوع6	الموضوع7	الموضوع8
الملصقات البرتقالية
الملصقات الصفراء
الملصقات الخضراء
الملصقات الزرقاء
الملصقات الوردية
الملصقات البنفسجية
مجموع الملصقات

 

 

تحليل توازن نقط القوة ونقط الضعف

    في هذا التحليل نقارن مضامين البطاقات الخضراء والزرقاء ( نقط القوة ،) مع مضامين البطاقات الصفراء والبرتقالية (نقط الضعف) باستخدام الجدول التالي :

أهم نقط الضعف	أهم نقط القوة
البطاقات الصفراء	البطاقات الخضراء
البطاقات البرتقالية	البطاقات الزرقاء

 

•  نستخلص أهم نقط الضعف و أهم نقط القوة ؛

•  ندرس مستوى تغطية نقط الضعف :

ü     نقط ضعف بتغطية؛

ü      نقط ضعف بدون تغطية ( يجب الاشتغال عليها .)

• ندرس مستوى تجدر نقط القوة .

ü     نقط قوة متجذرة؛

ü      نقط قوة غير متجذرة ( يجب الاشتغال عليها .)

 

تحليل المحيط

   في هذه المرحلة نبحث، قي محيط المؤسسة، عن "الفرص "و" المخاطر" المحتملة بالنسبة للموضوعات ذات الأولوية .

  يتعلق الأمر في هذا التحليل بتحديد التأثير المحتمل للمحيط على مشروعنا المستقبلي .

  نضع لائحة بالشركاء، والمحاورين، والفاعلين، والمتدخلين لكل موضوع/أولوية، والذين من المحتمل أن يكون لهم تأثير إيجابي أو سلبي عليه .

  نضع من 10 إلى 15 من عناصر المحيط، ونحدد الإكراهات والفرص المتاحة المرتبطة بكل عنصر بالرجوع إلى المعطيات التي تم تجميعها

 

 

التحليل التدبيري

   نعيد توزيع جميع البطاقات بحسب العلامات التدبيرية الخمسة: الموارد البشرية، والتسويق، والتجهيز، والتدبير، والتمويل

                        

نستنتج العلامة التدبيرية القوية وهي التي استقطبت أكبر عدد من البطاقات؛

ونستنتج العلامة التدبيرية الضعيفة وهي التي استقطبت أقل عدد من البطاقات؛

الوظيفة القوية M+	الوظيفة الضعيفة M-

 

التحليل الوظيفي

   نعيد توزيع جميع البطاقات بحسب الوظائف الثمانية  : الإنتاج، والإخبار، والمراقبة، والضبط، والتنسيق، والتنظيم، والتقويم، والتوجيه .

   نستنتج الوظيفة القوية وهي التي استقطبت أكبر عدد من البطاقات؛ ونستنتج الوظيفة الضعيفة وهي التي استقطبت أقل عدد من البطاقات؛

الوظيفة القوية F+	الوظيفة الضعيفة F-

 

المرحلة الثالثة : الخطة الاستراتيجية

 1 ـ  السيناريوهات الاستراتيجية الممكنة

 2 ـ  السيناريو الاستراتيجي

 3 ـ نسق الغايات: الرؤية والرسالة والقيم

 4 ـ  مجالات العمل الاستراتيجية

 5 ـ  الأهداف الاستراتيجية

 6 ـ الإجراءات التنفيذية

 7 ـ مؤشرات قياس الأداء

 

السيناريوهات الاستراتيجية الممكنة

•  بعد كل هذه التحليلات نصل هنا إلى مرحلة السيناريوهات الاستراتيجية الممكنة .

  • السيناريو: مجموعة من المهام التي تحول مدخلات إلى مخرجات، مع قيمة مضافة .

  • لدينا 40 سيناريو ممكن = 8F X 5M ،

•  الاستراتيجية تفترض وضع سيناريوهات متعددة المقارنة بينها (على مستوى التكاليف والفوائد المرتبطة بها )، ثم اختيار البديل الاستراتيجي الأفضل ، ووصف ه في برنامج زمني قابل للتنفيذ.

 •  نقلص فضاء الاختيار في مرحلة أولى من 40 سيناريو إلى 4 سيناريوهات باعتماد الحصيلة المتقاطعة للعلامات التدبيرية والوظيفية القوية والضعيفة، تم نقلص هذا الفضاء في مرحلة ثانية من 4 سيناريوهات إلى سيناريو استراتيجي واحد باعتماد اختيارات الفريق لإيقاع العمل وحجم الاستثمار .

أهم وثائق الملف