الحكامة وتدبير التغيير
د. عزيز بوستا
أستاذ باحث في علوم التربية
العلاقة بين: الحكامة وتدبير التغيير
لماذا تدبير
التغيير ؟
تدبير التغيير جاء
نتيجة التطورات السريعة عدة مجالات منها :
-
المجالات المعرفية .
-
الاعلامية والتكنولوجية .
-
عدم مواكبة هذه اامجالات على مستوى المنظومات التربوية والتعليمية .
ذلك ان المؤسسات
التربوية تشتغل في وسط مختلف جدا عن الوسط الذي وُجد منذ عقود.
كما انها تواجه مشاكل اجتماعية أكثر خطورة، وننتظر
منها أن تلعب أكبر دور على المستوى الاجتماعي، وأن تضمن تربية على المواطنة،
وتربية صحية ومتنوعة ثقافيا، كما ان عليها أن تُعين الناشئة على تنمية وتطوير
كفايات ضرورية للبقاء والاستمرارية في عالم سريع التطور...حسب منظمة التعاون والتنمية الاقتصادية OCDE
-
الا ان أي تغيير تُقدِمُ عليه أي منظومة،
فيما يسمى "بالتغيير التنظيمي" لمواكبة التطورات؛ لا بد وأن تثير أشكالا
من المقاومة والرفض، تختلف درجة حدتها تبعا للمتغيرات الآتية:
* مدى عمقها أو سطحيتها، إذ تشتدّ المقاومة
حينما يكون التغيير جذريا، وتخفّ كلما كان شكليا.
* مدى استعداد الفئة المستهدفة بالتغيير لتقبله وإنجازه.
* مدى توفر الإمكانيات المادية واللوجستيكية
لتنفيذ التغيير المنشود.
* القدرة على تدبير علمي للتغيير المستهدف،
يُواكب عملية التغيير، من لحظة انطلاقها كمشروع قابل للإنجاز، إلى حين قطف ثماره
وتقويم نتائجه، مرورا بمراحل اختباره وتجريبه وتنفيذه.
تدبير التغيير الناجح
يتطلب :
-
إشراك المستهدفين بالتغيير في عملية التغيير، لتسهيل قبوله من طرفهم؛
فكلما كانت قاعدة المشاركة أكثر اتساعا، كلما كانت المقاومة أقل تأثيرا.
– -
الأخذ بعين الاعتبار لتمثلات المستهدفين للتغيير المقترح، وأحكامهم
المسبقة حوله، والمستمدة من "ثقافتهم التنظيمية" السابقة، والتي قد
تُغذّى بسلبيات بعض التجارب السابقة في مجال التغيير، مما يزكي لديهم الرفض المسبق
والجاهز للتغيير المستهدف دون الاطلاع على محتوياته ومناقشة جدواه.
–
التأكيد على أهمية الإحساس والشعور الصادر عن أعضاء المنظمة بالحاجة
إلى التغيير، وبضرورته، كشرط أساسي لنجاح هذا التغيير.
ان تَحَقُّقُ الشعور السابق، رهين بوجود قيادة
للتدبيريجب عليها أن :
•
تُواكب قيادة مشروع التغيير
•
تُوازِن بين العلاقات الإنسانية المُحفزة لإنجاح المشروع من جهة،
والقيام بالمهام والواجبات المنوطة بها .
•
تحفز القائمين بالتغيير، ماديا ومعنويا بما يتناسب مع التقدم الذي
يُظهِرونه في مجال تنفيذ التغيير ميدانيا
•
مع تفادي كل أشكال التعامل البيروقراطي
المبني على الأمر والنهي، والاتصال العمودي وتصيّد الأخطاء
مقاومة
التغيير :
1- إن
مقاومة التغيير عموما قد تُعزى للشعور بعدم الأمن والاستقرار في حالة حدوث
التغيير، أو فقدان بعض الامتيازات.
2- كل تغيير يثير مقاومة شبه
تلقائية لأن مسايرته تتطلب تكييف أو تغيير سلوكات تم اكتسابها بصعوبة .
3- التصور السلبي للطرف
الذي يقترح التغيير؛ وقد نشأ لدى الكثير من العاملين بالمؤسسات التعليمية – لأسباب
عديدة – تشكيك في جل ما يأتيهم عن طريق الإدارة، أو اعتبارها توجيهات أو تعليمات للاستهلاك
الإداري لا للممارسة والتجريب الميداني...
4- الجهل بمضمون التغيير
بسبب تصديق شائعات...
5- ضعف التواصل بين الأجهزة الإدارية ووباقي الأطراف المعنية
بتنفيذ التغييرات المنشودة.
لإنجاح أي
تغيير منشود يجب :
1-
الاقتناع أولا بأهميته على المستويين: الشخصي والمؤسساتي.
2- الاقتناع بالإمكانية
الدائمة للتعلم (من المهد إلى اللحد).
3- الاقتناع بأن أي مجهود
إضافي مرافق للتغيير يُساهم في تحسين جودة العمل كما يُطور الكفايات المهنية.
4- التكوين الجيد لكافة الأطراف الفاعلة
والمنجزة للتغييرات المنشودة، بدءًا بالقيادات الإدارية وانتهاءًا بكافة الفاعلين
التربويين ...
مفارقات تهم منظومتنا التربوية:
•
تعثر في التدبير الجيد للتغيير بخصوص كثير من
المشاريع التربوية . (وكمثال حي على ذلك الكيفية التي تم بها إلغاء بيداغوجيا
الإدماج... والمد والجزر الحاصل في تبني العمل بمشاريع المؤسسات منذ 1994 إلى
الآن...)
•
ضعف ملحوظ في:
-
المأسسة
-
العمل بروح الفريق
-
التدبير التشاركي الحقيقي
-
رسملة الجهود والخبرات السابقة
-
تقويم المشاريع الإصلاحية المنجزة
-
النسبة العظمى من الزمن الإداري والتربوي
بمنظومتنا التربوية تُستهلَكُ في عمليات التسيير المكتبي اليومي والتدابير
التقنية...
بينما يقل الاهتمام ب:
-
البعد النظري والبيداغوجي والفلسفي لكل
المقاربات الحديثة المتداولة بمنظومتنا التربوية...
بتصرف
تعليقات
إرسال تعليق